Los talleres de diseño de futuros tienen un ritual conocido: señales de cambio. Escenarios probables, alternos, disruptivos. Horizontes temporales. Un facilitador que dibuja ejes en un flipchart. Equipos que negocian qué tan optimista o pesimista debería ser cada cuadrante.
Es un trabajo serio. Útil, muchas veces.
Pero siempre empieza igual: con límites.
Hace años encontré un ejercicio diferente en un libro llamado Gamestorming, de Dave Gray y Sunni Brown. Se llama Cover Story. La premisa es absurdamente simple: imagina que tu organización ya logró algo tan extraordinario que terminó en la portada de una revista reconocida. No qué podría pasar. No qué escenario es más probable. Lo que ya pasó.
El juego te pide que escribas los titulares. Las citas de los protagonistas. La barra lateral con los detalles. Las imágenes que acompañan la historia.
Y que lo hagas en pasado. Porque ya ocurrió.
Eso cambia todo.
Cuando diseñamos futuros desde la incertidumbre, terminamos negociando con ella. Cuando los diseñamos desde el éxito que ya existe (aunque sea imaginado) terminamos describiéndolo.
La diferencia no es solo semántica. Es cognitiva.
Lo he usado desde equipos fundando una organización desde cero hasta corporaciones que trataban de entender tecnologías que todavía les resultaban abstractas. El ejercicio funciona en ambos extremos, precisamente porque no depende de certeza.
En todos los casos, la dinámica fue la misma: cuando la gente narra desde el éxito, revela cosas que el análisis esconde. Qué les importa. Qué los emociona. Dónde ven el valor real.
Las coincidencias entre equipos que nunca coordinaron sus historias no son consenso. Son señales.
¿Cuándo fue la última vez que tu equipo imaginó el futuro sin pedirle permiso a la probabilidad?