La empresa que fabricó tu primer celular ya no fabrica celulares.
Y no quebró.
Nokia nació en 1865 como una fábrica de pulpa de madera. Con el tiempo, su historia se cruzó con la fabricación de papel, caucho, cables y productos electrónicos. Décadas después, se convirtió en uno de los grandes símbolos de la telefonía móvil.
Hoy es, principalmente, una compañía de infraestructura de redes.
Entonces, ¿Nokia desapareció?
No.
Desapareció el Nokia que nosotros conocíamos.
Y en esa diferencia vive la visión estratégica.
Una visión no es una meta.
Una meta tiene una cifra, una fecha y un resultado esperado. Se alcanza o no se alcanza. La visión opera en otro nivel: es una imagen compartida del futuro que orienta las decisiones del presente. Un norte capaz de permanecer incluso cuando cambian los productos, las tecnologías, los mercados y las rutas para llegar.
La visión es la estrella polar. La estrategia es la ruta. Los productos son los vehículos de un tramo del camino.
El problema comienza cuando una organización confunde el vehículo con el destino. Cuando piensa que existe para fabricar un producto específico, operar una planta determinada o defender el modelo de negocio que alguna vez la hizo exitosa.
Por eso, la pregunta que pocas organizaciones se hacen es:
Si mañana desapareciera nuestro principal producto, ¿seguiría teniendo sentido que existiéramos?
Nokia respondió esa pregunta sin saberlo desde los años noventa, cuando adoptó un eslogan que todos repetimos alguna vez: Connecting People. Los celulares se fueron. El eslogan salió del logo. Y lo que la empresa hace hoy, tender las redes por las que viajan nuestras conversaciones, sigue siendo exactamente eso: conectar personas.
El vehículo cambió. El destino no.
Una organización puede cerrar fábricas, abandonar productos, transformar sus capacidades y recorrer caminos que nunca había imaginado.
Quizá la pregunta no sea: ¿qué producto seguiremos vendiendo dentro de veinte años?
Sino: cuando alguien cuente nuestra historia, ¿qué dirá que realmente éramos?